白酒策划：鲁酒的复兴与徽酒的提升

省外市场抓重点，省内市场重点抓”足以体现皖酒的营销策略，在省外主抓广东，渗透广西，拓展海南，同时成立事业部打造天津、武汉、上海等重点战略要地，在默默中做得有声有色。这种战略布局有效地规避了省内其他五朵金花的挤压和比拼，依靠外省的汇量增长最大限度弥补省内不足，也有助于皖酒稳定省内重点市场的地位。

而古贝春的“第三次创业”选择了多元化战略，同时也选择白酒扩产建设。可惜时代不同了，白酒产能严重过剩，市场竞争愈加残酷，资源不能聚焦，当然政治因素除外，这种“重产能轻市场”的选择显然不太适合当前的产业竞争环境。何况，古贝春毕竟只是一个区域型白酒品牌，无论是从市场布局还是经营策略都很难于皖酒相提并论。

古贝春应该立足品牌建设，快速整理当前因“大量贴牌买断”导致“产品线紊乱”的局面，快速开发和打造厂家主导通卖产品出来，集中资源做好品牌规划、主导产品培育、市场拓展和团队建设等工作，否则未来的难题会愈来愈多，愈来愈大。

宣酒对花冠：区域性扩张

应该说，花冠酒的起死回生和宣酒的突然加速，很大程度上都归功于其领导者的胆识和魄力。

上世纪90年代末，由于经营不善花冠酒厂造成负债7367万元，负债率高达244%，工人们已7个月没领到工资，机器停转，生产瘫痪，酒厂濒临倒闭。

刘法来上任后，首要的工作就是恢复生产，据说，他曾千方百计融资、告借，费尽周折筹集80万元生产资金，发动全厂职工每人交酿酒小麦50公斤作原料，才让各车间的机器重新运转起来。

1998年10月，停产7个月的花冠酒厂又飘出了醉人的酒香。人心稳定后，刘法来想到的第一个问题就是企业的机制问题，在山东菏泽市经委等单位组成的工作组的协助下，刘法来开始依据《公司法》对酒厂实施改制。1999年3月，他成功地将酒厂改制为股份制企业——山东花冠酒业有限公司。

相对来说，安徽的宣酒成功改制则晚了很多，尽管其历史可以追溯到李白和纪叟谈诗论酒的年代，但企业发展的困境不会因为历史的久远而自觉绕过。之所以说是成功改制较晚，是因为在1997年，宣酒曾进行了一次不彻底的改制：

在当时的宣州市经委的推动下，企业职工每人入股3000元，领导根据职位5000到一万元不等，结果形成了人人持股的局面，加上职工身份没有解决，改制没有成功，企业状况一如从前。

直到2004年，时为“宣城市酒业有限公司”的酒厂彻底改制，在以李健为首的新